从曾占据33%市占率的百度外卖被饿了么吞并，到文心一言先发优势尽失沦为行业笑柄，再到智能驾驶领域极越汽车的倒闭，这家早期布局诸多前沿赛道的巨头，屡屡错失先机。近日，李彦宏在内部信中将问题归咎于“不聚焦”，但背后的根源或许更为复杂。本文结合内部视角，剖析百度存在的深层问题：CEO被构建的“楚门的世界”隔绝真实用户体验，部门墙导致业务内耗、协同低效，员工驱动力不足与评价体系失效让执行层疲于应付，信息失真更是让战略决策偏离实际。

虽然，我在百度待的时间不长，但你要问我哪家公司的程序员地位最高，我一定会说是百度，因为产品经理那是真的会哭着、“跪着”让我们改需求啊！

但近几年来，百度的发展很奇怪，闹了不少笑话，最后落得个：起个大早赶个晚集？的“美誉”。

近日，在季度高管会上，百度创始人李彦宏终于忍不住了，做了一场主题为《求真务实》的内部演讲，非常罕见地系统反思了百度的组织文化，也复盘了业务上的得与失。

关于百度起了个大早、赶了个晚集无非这几件事：

文心一言掌握先发优势后一路拉跨，几乎成为行业笑柄；

百度外卖曾经一度达到33%的市占率，而后直接被饿了么吃掉了；

百度智能驾驶也起得很早，无论赛道还是评价初期都非常好，而去年极越汽车倒闭事件闹得沸沸扬扬；

事情都是对的，只不过厂长最终貌似将原因归纳到了不聚焦，这可能又错了…

怎么说呢？也许厂长与我们看到的世界不一样！

一、我们的世界不一样

这不是在说笑，厂长与我们看到的世界可能真的不一样！就我所知，在某些公司，各个部门会将CEO的账户做深度预警！

举个实际的例子吧：某上市老板老家在成都，每次过年期间都会反馈视频很卡。

而底下架构师早已为CEO的账号部署了完善的监控链路埋点，从该CEO打开APP，到他什么时候点击了什么按钮，看了什么视频，做了什么操作，几乎向录屏一样被还原了！！！

在这个基础下，他们很快就发现四川的某个CDN节点有问题，这里的结果就是：老板仅仅在群里发了个消息，第二天问题就消失了，但其他人的问题消失与否，不知道…

而据我所知，有的大厂部门，会为CEO定制化开发APP功能（无论技术复杂度多高），极有可能老板看到的和其他用户不一样：当用户在抱怨广告很多的时候，CEO很疑惑明明没广告啊、当用户在抱怨视频很卡的时候，CEO美女刷得飞起…

你要让老板怎么共情用户呢？你要让老板如何吐槽产品呢？他体验是真的很好啊！

我们的世界不一样，而这个世界是中高层干部赋予CEO楚门的世界！

二、部门墙

在前面我们做AI+管理2B创业失败时候就做过总结：企业的成功难以总结，因为要么你也不知道自己为什么成了，但管理不行一定会拖垮整个团队！

百度这个公司，很大程度上输在执行上，从个人微观的角度去看，他们精英与聪明人实在太多了！

我记得还是23年的样子，我们正在做一个医疗AI的项目，当时除了自研模型（LLama）以外也在尝试国内各种大模型，包括文心、智谱等。

百度的售前其实挺给力的，为了推广文心直接调了两个T8的高工跑过来天天跟我们一起调试，也取得了一些效果。

因为我之前是百度的，很快的拉近了与工程师的关系，就问道他们文心的迭代情况，而执行层的反馈居然是有些悲观的，大概意思是：

虽然文心在内部是大头，但公司内依旧有很多团队在自己用LLama做训练，甚至有些团队的数据整理起来很烦，很多阎王好过、小鬼难缠的事…

而后百度貌似派了一个“明星”团队过来与我们探讨战略合作，我们老板就只问了一个问题就宣告合作终止了：我们是做医疗AI的，你们是做通用模型的，百度健康也是做医疗AI应用的，从布局来说，他们会继续做吗？

对面排头的貌似职级不低，但说出来话直接就冷场了：他们当然会做，我们怎么管得着他们…

就这一件小事其实体现出了巨大的问题：百度内部是真的不统一啊，他们业务之间是互相打架的，而且这个情况貌似很常见？

百度这边的招聘文化是很喜欢精英的，如qujing这种“精英”内部干起仗来特别积极，毕竟“攘外必先安内”嘛，所以内斗内行、外斗外行的事情太多了。

其实哪个公司都有部门墙，百度有部门墙没问题，但公司层面如何在重大战略时候不要让部门的基本目标互斥，这是很大的问题。

三、驱动力在哪

再把视野放近，把时间线往前拉，我还在百度的时候，当时要接大搜业务就特费劲，他们那个产品体验就不是人可以接受的。

首先，公司最重要的业务的文档写得是极烂的，我要接入流量需要辗转问5个人以上！

我至今还记得，当时问A一个问题，A让我找B、B让我找C、C让我找D、D让我找E，最后E解决不了让我找A！

我TM从早上干到晚上，又回归原点了！

我确实不想原样找A，于是先是在百度Hi上换了个女性的昵称，再是换了个小清新的美女头像，然后才去问A，最后不知道是头像问题还是问了一圈知识增加了，反正问题解决了…

还有一次（换头像前）也是公司核心业务大搜的接入，因为他们文档确实很烂，还有很多语言上的要求，我确实忍不住抱怨了一句：万一接入者不会那个语言怎么办呢，你们考虑增加语言类型吗？

谁知对方一句话就给我干翻了：不会问你导师去，我没义务教你！

我那个去：他们对自己的产品体验就是这个态度啊…

其实回过头来看，我是能理解那个维护者的，因为他干的都是脏活累活，做好了不能升职加薪，做差了锅还很大，所以一脸怨妇样，他没什么驱动力…

另一方面，团队里面有个海归硕士、北京大姐（特有钱！），大公司异地办公很，天高皇帝远，听说他经常上班在外面闲逛，有一次部门老大让开会找不到人，他谎称自己在拜访客户，10分钟从电影院跑到了公司，这真的很屌…

百度里面类似这样的人是很多的，但只看简历面板，他们拿出来又是很优秀的…

四、信息失真、评价失效

其实很多大公司都有类似的问题，老板活在楚门的世界中，根本不知道各个部门意见拉扯到什么地步，更是不知道底层执行员工是如何的得过且过。

信息失真导致老板看到得都是好的，反过来误判又给出了错误的战略，一步错，步步错；

评价失效导致基层员工看不到希望，如果身边都是偷奸耍滑的人，那我就只干对得起工资的活了。

但这评价失效，绝不是基层的问题！它直指公司这套“精英体系”的核心病灶：上升通道的扭曲与资源的错配。

这里大家可以对比下之前小红书爆出来的大公司病诊断书，与百度的情况很类似的：官僚主义盛行！

Leader自己不下场，只会画大图，用宏观的叙事逻辑去push一线，最终结果是你忽悠我，我敷衍你的模式。

资深序列，是需要啃硬骨头，如果他们热衷于“逐字逐句分析上层意图”，对真正影响用户体验和业务推进的“重要问题视而不见”，那产品必定巨难用！

而这里最致命的问题可能是：向上管理的升职了，踏实干活的离职了。

从这个角度来说，厂长将问题归因于“不聚焦”，或许看到了表象，但更深层的原因，是支撑“聚焦”的底层机制：上升通道失灵了。

不解决信息传递与评价失效问题，战略聚焦也依旧执行不下去的。

五、结语

百度需要的，或许不是简单的聚焦，而是深刻反思：资源到底该流向哪里？

公司的核心战略是什么？支撑这些战略的关键动作，如打通协作、优化核心体验、攻坚关键技术又是什么？评价体系必须与这些关键动作强绑定。

写烂产品文档导致协作成本巨高？那就让文档质量、协作效率成为晋升和考核的核心指标之一！破除部门墙有重大贡献？其奖励应远高于守住自己地盘。

其次是如何衡量真实价值？需要打破“职级=价值”的简单映射。

是否可以探索更精细化的价值评估？比如对项目/任务进行分级定价，让解决复杂问题、承担高风险、创造显著用户/业务价值的行为获得与之匹配的回报？

让做“基建”、“啃硬骨头”的人，其价值能被看见、被衡量、被重奖，而不是只让做“亮点”项目的人吃肉。

然后是打破“楚门世界”？评价体系需要鼓励报忧、暴露问题、解决真问题的机制。

比如，设立专门奖励“问题终结者”的通道，保护提出尖锐问题的声音，将“用户/一线痛点解决率”而非“老板满意度”作为重要考核指标。让信息管道更直接、更透明。

其实上述所有的问题看起来是事，其实都是人的问题，只要人对了，什么都对了，如果确实解决不了熵增，那就想办法打破系统：

选一个对的人，组建一个新的体系，掌门人自己下场，踏踏实实的做好业务，而不是背着手评价，这样看不见真相。

我相信厂长《求真务实》演讲只是个开始，但“真”与“实”不会自动浮现，它需要一场关于“如何衡量价值”、“如何分配资源”的深刻革命。

百度需要的，不仅是业务上的聚焦，更是重构一套能让“求真务实”者真正受益、让能量流向战略要冲、让熵增得到有效遏制的信息传递系统以及评价体系。

最后，希望百度越来越好!

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